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往模板里填上費盡了腦細胞列出來的數據、分析、計劃……PPT終于做完。 然而萬萬沒想到,真正的難題才剛剛開始—— PPT匯報 年終總結說得不好,影響了績效年終獎可咋辦?大風大浪都過來了,一年的辛苦又怎么能敗在了年終總結上。 想好好在領導面前展示一番,無奈年終總結大會卻不能是你的主場,總是一不小心就超時。直到某一天,我看到了一個叫“電梯匯報術”的方法,號稱在電梯門口攔住領導,五分鐘就能說清
我們是一家70人左右的電子商務公司,成立兩年,一直業績平平。今年老板計劃通過績效考核提高企業效益,要求全員考核。員工一聽到績效考核,就覺得公司在想辦法扣錢,表面風平浪靜,私下各種抵觸、排斥。 為了提高大家參與績效考核的積極性,我就組織培訓、績效宣導會來強調績效管理的好處,可效果不明顯。培訓時,大家默不做聲、沒有任何疑義,私下各種報怨,認為人事部沒事瞎折騰。 我該如何提
一、把績效管理定位到完成公司業績和使命的高度并取得最高決策層的支持。 很多公司一說到績效就會本能地反應到考核,一想到考核就是對員工考核。事實上,績效=員工考核的觀念已經不能適應日益變化的環境對企業和人力資源管理的需要了。 績效管理不能僅僅局限于評估與考核,更要建立系統性的績效管理思維,公司的使命和目標是基點,評估辦法、資源支持、創造氛圍和管理過程是手段,評估考核結果是新起點,反饋是改進行為的前
如果問國企領導和員工對績效管理有何印象,相信有相當大比例的回答結果是“填表、打分、發獎金”。在他們的印象中績效管理就等于績效考核,績效考核就等于獎金分配。所以,績效管理這個被譽為“管理圣經”的科學管理體系在國有企業中卻淪為發獎金的工具。這其實是對績效管理的誤解,這種誤解也使績效管理失去了原有的價值,而且造成了員工對績效管理工作的漠視和抵觸。 在國有企業,績效管理之所以出現“水土不服”,主要有以下
  安利先進的績效考評制度由此產生的人才忠誠度,才使得安利的全球化市場戰略的宏偉目標得以實現,成為財富500強排行榜里最長盛不衰的公司之一。      據了解,安利(中國)員工隊伍的和諧穩定又保持活力是很多企業少有的,近年來員工的流動率只有10%左右。而在“最佳雇主”評選的幾項主要調查指標中,員工對工作環境的滿意度、了解組織及組織的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指標都達到國內公司的最
  績效管理始終是令HR們頭疼的問題,不做似乎顯得不專業,做又似乎是在找業務部門的麻煩;做的過程中如果不堅持,似乎總是在走形式,結果變得不了了之。其實HR做好績效管理并不難,但要做好三個階段:第一階段為績效考核,即將績效指標確定以后,主要是管理者打分,人力資源兌現績效;第二階段為績效管理,即明確了管理過程中的目標,通過溝通確定獎懲,但缺乏戰略指向及引導性;第三階段即為績效引導,即在績效管理的過程中
  人力資源管理是一個選、育、用、留人的過程,選育用人暫且不多說,留人實際上也是員工關系一個重要的范疇。眾多的公司經過分析比較,發現員工離職較為集中有三個時間段,即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工,這就是員工離職的232原則。      第一個“2”即兩周。      為什么員工到公司兩周就辭職不干了?百分之百的原因是招聘時欺騙了他,在公司工作了2周,基本的一些情況
  在競爭中,只有專注建立核心競爭力、不斷改進和提高績效、鍛造持久競爭優勢的企業才能獲得一席之地。      快速變化的市場環境、日益激烈的競爭壓力、消費者對產品的更高的期望、投資者的回報要求、其他利益相關者的種種關心。這一切都迫使全球企業越來越關注績效,“有衡量才能有管理”的理念越來越深入管理者的心靈。在未來的競爭中,只有那些專注建立核心競爭力、不斷改進和提高績效、鍛造持久競爭優勢的企業才能
  說到底,老板是公司獎勵政策的制定者,他可以利用人趨利避害的本性制定政策,將公司員工利益盡量與公司利益統一起來,這樣根本不需要做思想工作,員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。      制定工資標準這件事估計是每個公司老板最頭疼的事,特別是在目前經濟形勢下,工資定低了,別說招新人,只怕連現有員工也留不住。工資定高了,開公司不僅不掙錢,老板還得往里搭錢。相信很多小公司老板都曾和我有過同樣的困惑
  安利先進的績效考評制度由此產生的人才忠誠度,才使得安利的全球化市場戰略的宏偉目標得以實現,成為財富500強排行榜里最長盛不衰的公司之一。      據了解,安利(中國)員工隊伍的和諧穩定又保持活力是很多企業少有的,近年來員工的流動率只有10%左右。而在“最佳雇主”評選的幾項主要調查指標中,員工對工作環境的滿意度、了解組織及組織的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指標都達到國內公司的最
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